基于战略的预算管理

孙 翯   东北财经大学

[摘  要]预算管理简单的说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标，实现对过程的控制，并以预算目标为依据的结果进行评价。但是，传统预算管理由于缺乏明确的战略为指导，容易导致短期行为，难以实现企业的长期目标。因此，从战略角度设计全面预算管理，构建基于战略的预算管理模式将有助于提高企业的价值和竞争力。

[关键词]战略  预算管理  预算编制  预算控制

预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等后果，预算由“管理工具变成为管理的障碍”。但是国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。

一、问题的提出

在当今经济全球化的新经济环境下，战略的地位比任何时候都显得重要。《财富》杂志研究表明，大约70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。所以，如何有效地实现资源分配与战略的统一，把预算和战略紧密地联系起来成了企业管理者们所追求的目标。

（一）关于战略、预算和预算管理的基本认识

战略具有相对长期性、前瞻性，一般以定性描述方式出现，随竞争环境的变化随时调整因而具有柔性，战略管理的关键在于其执行力。综合各种观点，可以将公司战略这一概念概括为以下几个方面：在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用；战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。

预算具有相对短期性、现实性和可操作性，是一种定量表达，一旦颁布即成为“公司的基本游戏规则”因而具有刚性，它是以财务数字为主要表达形式，是企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标所做出的预期安排。

预算管理是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。

（二）基于战略的预算管理模式的价值

预算管理与战略之间存在着必然联系和内在逻辑。首先，预算目标应该体现企业的战略目标，公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。从这个角度来说预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。其次，预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样，预算目标、指标选择必须适应和体现这种变化。再次，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系, 使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

因此，可以这么说，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以提升公司竞争能力和公司价值。

1．预算管理在实现企业战略中的作用

实践表明，预算是战略实施的最佳工具之一。

（1）预算体系是联结企业战略目标与员工具体日常工作的传导装置。美国哈佛大学安德鲁斯教授认为，企业战略是企业的目的，亦即为达到这些目的而制定的主要方针和计划。显然，企业战略本身仅解决了企业发展的目标和计划，要实现企业战略，必须将战略目标、战略计划和员工的具体日常工作联系起来。

实践表明，预算管理正是将企业战略目标、战略计划与员工的日常工作联系起来的动态过程。战略目标是整个预算管理的出发点和归宿点，决定并制约预算管理的发展方向。而预算体系能上联企业战略目标，下达员工日常工作，可以使员工自发地把企业的目标当作个人的目标，进而自觉地把企业战略贯彻落实到自己的具体日常工作中。

（2）预算管理是以企业战略目标为导向的管理机制。预算的计划、沟通和协调功能使企业系统内各要素以目标为导向而有序运行。企业系统内各要素正因为有了预算管理的约束而保证了运行效率，同时预算管理能按企业战略目标的要求优化配置经济资源，保证各种经济资源效能的积极发挥，而且还能消除各要素间的相互冲突和内耗。

（3）预算的调控功能使企业系统内各要素及时自动地随内外部环境的变化而变化。当企业内外部环境发生变化时，企业预算的调控功能能以调整预算，加大预算执行力度或者两者并行的方式随机应变，从而增强对市场的适应能力，确保预算目标的实现。

（4）预算的激励和评价功能是驱动和激发管理努力的动力来源。预算的激励功能是以书面形式表达业绩期望，激励相关管理人员及员工为完成预算业绩而努力。另外，预算可以作为衡量、考核各责任单位和员工工作业绩和经营效果的标准。总之，预算可以激发本来就存在于全体员工中的动力，使每个人可以看到并理解公司的目标、手段和力量并做出管理努力与之协调。

2．战略在预算管理中的影响

预算如果不与战略相挂钩，则预算执行力弱，预算实施效果不佳。企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用，因此预算必须与企业战略相协调。

二、基于战略的预算管理模式的设计

对我国企业预算管理问题的调查研究显示，实施传统预算管理的企业，预算目标与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标，由于预算目标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用从而忽略了企业的总体目标。针对这样的问题，我们从预算管理的过程出发来设计基于战略的预算管理模式。

（一）基于战略的预算编制

基于战略的预算编制是基于战略的预算管理模式的基础环节，预算管理是否能对激励与约束制度发挥作用，预算的控制和考评能否顺利进行取决于预算的编制是否得当。

1．建立预算管理组织框架

预算制度和机构的确定应与公司的管理机构的设定相适应。假设一家公司是采取总部、区域、地方的三级管理机构，那么它的预算机构应包括预算委员会、预算工作组、预算归口部门、预算责任单位和考评部门。

公司总部预算工作组是具体负责预算工作的常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责总部全面预算管理文件的编撰、预算指标的测定、责任预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监控和结果的评价等全局性的组织工作。

公司总部和区域分公司各职能部门是预算工作组的归口管理部门，在预算组织工作中的权责为：对下级归口管理单位的预算草案进行初审，有权驳回重编。经初审通过的预算方案方可上报所属各级公司预算管理工作组；对下级归口管理单位的预算执行情况进行监控，对报请需要调整的事项出具审核意见；对下级归口管理单位的预算完成情况进行评价、分析，提出下期预算工作的改进意见。

预算责任部门包括公司所有的部门和单位。各责任部门负责本单位的预算工作，并将本单位总预算中的各类预算按归口线汇总到归口部门进行管理。

考评部门是预算管理的重要组成部分，但考评部门不仅作为预算管理体系的一部分，还负责全公司业绩的考评，因此不正式列入预算管理机构。

2．确定预算目标

从预算管理和预算编制的角度看，预算目标的确定必须体现以下原则。第一，战略目标导向原则。预算目标必须体现公司的战略导向，为此需要公司在制定战略规划的基础上，确定目标。第二，发展适度原则。预算目标在体现公司的战略目标的同时，必须结合公司自身的现有资源，确定适合公司自身发展的目标。第三，预算指导原则。预算目标必须具有可操作性，能够直接指导公司预算管理的实践。为了实现上述原则，在预算目标确定时，必须直接将预算目标作为预算编制的基础，即以预算目标来驾驭整个预算编制与预算控制过程。

3．基于战略的预算编制的基本原则

企业在预算编制过程中要遵循目标性和全面性的原则，要以战略目标为导向，将企业的人力资源、生产资料资源、财务资源、技术资源、管理资源等各项经济资源纳入到预算编制的内容中去。

在预算编制过程中，若目光过多地集中在为降低成本而降低成本上，没能很好地将预算管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的战略，更谈不上竞争力的形成。

4．基于战略的预算编制程序

企业可以采取自上而下、自下而上的参与制预算编制程序，具体步骤如下：

第一步，预算委员会向各级预算工作组传达年度公司的战略规划、年度基本预算目标和原则；第二步，由各级预算工作组将预算委员会的意图传达给归口管理部门；第三步，各被归口管理的单位将其年度预算草案提交给相应的归口管理部门；第四步，各归口管理部门依据预算委员会的各项目标和原则，对各单位预算草案进行审议，对于公司整体预算目标不符的草案可驳回要求重新编制；审议通过后，告知各预算单位；第五步，各预算单位在归口管理部门的建议下修改形成正式的预算草案，上报所在公司的预算工作组或计划财务部；第六步，总部预算工作组汇总形成公司年度预算草案，并上报预算委员会；第七步，预算委员会及各级预算工作组协调年度预算草案与预算目标的矛盾，经过再次修改、调整，最终形成正式的年度预算方案；最后，下达正式预算。

当然，由于各个企业的情况不同，应该根据各自的业务规划、业务品种、上下级信息沟通等情况采用适合的编制的程序。

（二）基于战略的预算执行与控制

基于战略的预算执行与控制是指预算要有组织、有领导地实施。它在预算管理中处于中间阶段，连接着预算的编制和考评，是为评价和考核提供依据的阶段。这里的预算控制主要是指预算的事中控制。

1．预算控制的目标和任务

预算执行过程控制的核心任务是对为完成预算目标而进行的各项业务的合法性和完成质量进行实时监控。各项业务的发生与完成的集中反映是预算资金的流出和流入。因此，确定流出资金的审批权限，对有关业务发生的付款、收款进度和质量控制进程为预算执行过程控制的主要内容。

2．基于战略的预算执行与控制

预算方案经预算管理委员会确定经集团董事会批准后，由预算工作组发给各预算责任单位，各单位依据各自的职责组织实施。预算归口部门对预算的执行过程进行监督、检查并进行实时控制、分析，并定期向预算工作组反馈有关预算执行的实际数据。预算工作组根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期（每月、半年、每年）向预算委员会提交预算执行分析报告，同时根据预算实际执行情况与预算指标的差异、未来环境的变化等相关因素，提出下期预算执行的修正方案，对预算执行过程实行动态控制和管理。

3．预算控制的手段

预算控制的手段包括预算调整、预算仲裁、预算反馈报告体系等。

为维护公司预算的权威性、严肃性和规范性必须建立严格规范的预算调整审批制度、程序及预算仲裁制度。预算调整的条件包括：公司由于处于整体战略发展的需要，批准预算单位增加（或缩减）业务；国际形势发生重大变化，如国际市场价格、市场总交易量发生重大变化等；国家相关政策发生重大变化，如国家税收政策、与运输和邮政业相关的政策、国家外贸政策发生重大变动等；不可抗力的发生等。预算调整的审批权限在预算委员会。

预算仲裁是预算控制过程中不可或缺的一项职能。当各预算单位之间发生利益冲突，且各预算单位负责人之间协调无效时，应将有关事项报经公司计财部，并由其上报预算委员会仲裁。预算委员会主任或预算委员会做出仲裁决议后，通过预算工作组下达“预算仲裁书”给相关预算单位。预算决议一经形成，各预算单位须无条件执行。

（三）基于战略的预算考评

基于战略的预算考评是对企业内部各级责任单位预算执行结果的考核和评价。在预算循环中，预算考评处于承上启下的关键地位。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评能够向有关方面提供战略目标的实现情况，揭示实际业绩与预算的偏差，从而实现对过程的控制；另一方面，通过预算考评，可以使企业总结成功经验，吸取失败教训，为企业未来战略方向的重新定位提供有力的信息支持。

1．预算考评的目的和遵循原则

为了实现公司整体战略目标与预算目标，预算考评应坚持以下原则：第一，在责任清晰的基础上，坚持上级对下级进行分级考评；第二，以预算目标为核心，进行财务指标和非财务指标相结合的考评。考评的基准原则是预算期初统一确定的各项预算目标，但应考虑预算调整因素。

2．考评的主体和客体

基于战略的预算考评主体为预算管理委员会，而预算考评客体是预算控制的实施对象，即对企业战略和对预算目标实现具有影响作用的部门和个人。

3．预算考评指标和方法

考评指标是企业业绩评价的载体，也是业绩评价内容的外在体现。企业在进行预算考评时，以实施预算管理目标为核心所设立的评价指标必须围绕企业的战略重点，选择能够反映竞争优势的关键成功因素，适应企业所处的竞争环境。避免只利用单一的财务指标，要将体现战略目标的财务指标和非财务指标相结合。

对于不同企业不同的考评客体有不同的战略考评方法，这里仅举例说明其中一种以标杆学习为基础的综合分析判断法。首先，找出影响企业成功的关键因素，确定预算考评指标，如市场份额、质量、成本、销售增长率、员工满意程度等。其次，调查竞争对手的业绩水平，了解其竞争优势所在，开展标杆学习，确定预算标准。再次，根据标杆学习的实际结果，分析评价各预算指标实际值与标准值之间的差距，并找出差距产生的原因。然后，由预算管理委员会综合各种影响预算战略目标实现的因素，做出综合判断，得出评价结论。最后，根据评价结论提出下一步战略方案。

参考文献：

[1]王家常、韩伟伟，“战略预算管理问题研究”，《管理世界》，2002年第5期。

[2]王斌，“企业预算管理及其模式”，《会计研究》，1999年第1期。

[3]王亚兰、陈丽娜，“BSC导向下的战略预算管理”，《企业改革与管理》，2004年第2期。

[4] Randy Myers, “Budgets on a Roll”, Journal of Accountancy, December 2001.