“国有企业人力资源管理”探讨

潘  迁   厦门仪表厂

    进入知识经济的时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加显现。然而，人们印象中人力资源拥有量（数量和质量）稳居头位的国有企业却在人才竞争中越来越有大幅落后的趋势，原因何在？本文就此问题进行探讨。

一、企业的产权名存实虚，企业“老板”缺位

企业的产权归属国有资产管理部门，但企业经营者劳动关系/人事关系的管理归属又是政府行政部门，企业经营者与企业利益不紧密相关，造成缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数企业经营者缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国有企业尚未有真正意义上人力资源管理部门，而是按原有的人事/劳工部门工作内容及程序开展工作，将相应的部门名称改为人力资源部门；至于人力资源管理部门的真正功能未能发挥出来。

二、企业的行为带有政府化

在企业的管理过程中还未能适应市场经济的开放趋向，潜意识中还带有政治气氛，重“名”而不重“实”。如管理者的任命和业绩考核强调政治表现，以至于有的企业为了出政治业绩，搞了所谓的“业绩工程”等项目，出现了劳民伤财的结局。相关企业的业务骨干因专注于业务业绩，而政治上受到冷遇，“又红又专”的人才标准最后往往变成“红而不专”的要求。

三、企业管理者任期短期化

企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到企业的战略、文化层次，即使制定了战略目标，也只是在一任的领导任期内延续，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源的规划。

四、管理者的素质及管理水平亟待提高

管理者的素质及管理水平不单是管理者个人的问题，而是影响企业发展的一个主要因素。在国有企业，人力资源管理尚处于理念传播阶段，对管理者来说，有的可能已注意到个人的素质提高问题及管理的改善，而有的还是凭原有“经验而行”。对人力资源的管理只是顺应潮流而动，直接引进相关的理念或程序，较为简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与国家民族、企业文化、行业特征及本企业的具体情况的结合。

五、企业文化陈旧

企业文化的建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝集力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也未有明显的价值观。由外部宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

六、历史包袱沉重

国有企业历史包袱沉重，矛盾重重，许多问题不是采取某个措施短时间能够解决的；因而也造成许多领导未能进行有效管理的主因或托词。

在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？不是。至少与民营企业相比，国有企业还未完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人才基础较好，员工素质较高，传统文化保留较多；国家在政策方面给予较大的扶持，给予经营者较大的自主权等。不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得改进。当下就如何挖掘企业现有人力资源提供建议：

（一）先激活

国有企业不是没有人才，而是用不好人才。海尔总裁张瑞敏提出著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，惊醒，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。以本人所在的国有小企业为例，在过去的若干年里，在人才的问题上一直未能有较为切合实际的管理方法，好的人才留不住，该淘汰的人员又不能让其离开企业，这对企业的发展起着阻碍的反作用。对此，我们企业一直与上级相关管理部门沟通、协商，于今年上半年将企业原有的固定工进行身份置换（我们企业的该制工作已远远落后于其它国有企业），并采取企业与员工双向选择用工关系，现有的企业员工只是原有的一半，但总体的生产量（生产能力）并未受到影响，只是销售市场受到一定的影响（外界有企业变革的传说，肯定会对企业有产生一定的影响）。通过这几个月的时间缓冲，日常的企业经营工作已全部恢复到原有的状态（预计今年的经营业绩可能会超过去年），员工的工作状态及精神面貌发生变化，“休克鱼”理论在此得到验证。

（二）再激动

    必须大刀阔斧的改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，是激活了的员工既有压力，及不断改进和提高业绩。我们企业最近的重点工作就是对企业的薪酬体系进行改革，结合企业组织结构的调整，对一些职位进行合并/调整，对相关的技术骨干、业务骨干的薪酬进行倾斜，激活骨干员工的工作热情及积极性，企业的经营过程不断出现新的亮点。但是，企业还未进行彻底的体制改革（转换所有制形式）以前，这些再激励的措施还是未能按较为客观的或市场规范的标准/条件进行制定，而是带有一定国有企业原制度的影响，未能真正反映客观的激活效果。

（三）外激励

从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系（要与当地政府的劳动保障规定相适应）；精神即企业的文化建设，以远景规划及以核心价值观培养员工的认同感。经过企业文化建设的发展及员工对企业归属感的提高，本人所在的企业着手进行所有制的改革准备（需投资主体的许可），这一过程得到员工的一致拥护，员工主动参与出谋献策。

（四）内激励

从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。还是以本人所在的单位为例，经过“休克鱼”理论的实施，员工的观念已逐步在转变，自发对知识、技能的学习已日见热衷，企业的内部培训经常座无虚席；外部培训若需占用上班时间，会主动提出个人会处理好工作与学习的关系，保证不影响工作等（企业定会给予支持）。企业的整体生产秩序及文化氛围与半年前相比，完全是两个面貌。

（五）建立有效的企业团队                     

企业并不是一个人能独自完成它所有的功能；要让它发挥完整功能，则需要由企业所有员工（不管是领导者或员工，即为“团队”）共同奋斗才能实现。所以企业要发挥完整功能须有强有力的团队作为支撑。企业的团队建设牵涉到企业文化、企业员工素质、企业自身条件等方面的因素；建立企业团队是简单的事，但若要建立有效的企业团队则需花费较大代价的。如本人所在的国有老企业，经过近几年社会相关国企改革形势及企业发展的影响，员工对企业团队建设方面有一定的认识，无奈因国有老企业的企业文化较为落后，所建立的企业团队未能成为有效的团队组织；这只能有待于企业改制时，能较快地改善企业文化或重新建立新的企业文化制度，改进原有的企业团队效率，将其建设成有效的企业团队。有效的企业团队在企业的力量可说是“惊人”的，它能增强企业员工的“凝聚力”作用，是企业发展强劲的动力来源。

在市场经济不断发展的今天，国有企业中传统的人力资源观念和人力资源管理机制已经无法适应竞争和发展的需要。如何进行符合现代市场经济的人力资源管理已成为国有企业目前急需着重关注的主要问题。