国企改制期人才流失原因分析及对策

白 丁 王双英 朱吉闯

桂林工学院管理学院

一、国企改制期人才流失现状及危害

党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，指出我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度，因为现代企业制度适应市场经济和社会化大生产发展的要求，是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度；通过建立现代企业制度将使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体；其中，产权清晰是现代企业制度最主要的特征。

在企业改制阶段，人员流动主要包括以下几个方向：①拥有企业股份成为企业股东，这主要通过员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plans）和管理层收购（MBO）实现；②企业内岗位变化，即横向流动或获得晋升；③主动辞职或直接跳槽；④暂时待岗或提前退休；⑤下岗待业。

但是，人才流动不能和人才流失混为一谈。对一个企业来讲，非企业意愿而流动的人才即为企业人才流失。西方现代企业发展经验表明：企业人才流失率在3％-5％以下较为正常；若超过这个比率，企业就进入了危险阶段。在经济上升期，人才流动率会大于经济平稳期，但是企业人才流失率还是要尽可能低于15％。在一项调查中显示，有75％的被调查者认为“15％以下的员工流失率”是合理的，其中55％认为“5％～10％”是合理的，而100%的认为“超过20％的流失率会给企业带来实质性影响”。有资料显示我国东部人才的人力资源经济效用系数为1.29，即一个人发挥着1.29个人的作用，而这部分人才的流失将会给企业带来巨大震荡。

（一）国企改制期人才流失现状

比起平稳生产期的国企来说，国企处于改制期中人才流失状况更为严重。如北京市经委2001年对工业系统150家大中型企业人力资源结构现状的调查表明: 1982年以来引进的大学本科以上人员, 国有企业流失率为64.13％,而民营企业仅为18.15％,其中硕士研究生、博士研究生的流失率在国有企业分别为36％、58.18％,民营企业为14.17％、33.13％。而处于改制期有59.8%的国有企业存在着人事危机且人才流失率远高于外企16.5％的平均流失率（2004－2005年度）。

（二）国企改制期人才流失的危害

首先，人才流失给国企带来显性成本。无形资产的流失，尤其是涉及到关键生产环节及技术操作的商业秘密的流失，则更有可能对企业产生致命威胁；无形资产中的人才，尤其是高学历、专业型以及拥有企业技术机密人才的流失，可能对企业以人才及知识为基础塑造的核心竞争力构成巨大的挑战和威胁。此外，企业改制可能导致国有企业员工的大范围流动，员工士气将会不同程度受到影响。据国外机构调查裁员对员工士气影响的报告结果显示：69％的公司因裁员，员工士气在短期内出现下降，28％的公司在更长时间出现员工士气低落，裁员的第二年，员工流动大量增加。这样，在人才流失给企业的生产经营带来不良影响的同时，也向公众传递出关于企业的不良信息以及产生不良口碑。

其次，企业人才流失也给企业带来隐性成本，显性成本只是人才流失给企业带来的一部分成本，更为严重的是人才流失给企业带来的隐性成本。①人才流失会提高竞争对手的竞争力。企业流失的人才无论是流向竞争对手还是自己组建的公司都会增加对企业的威胁；②由于老员工的流失，企业的生产效率将会下降,企业的学习曲线也将下滑到较低的水平上；③人才流失增加企业的招聘成本，由于人才流失破坏了企业人才储备及招聘计划，因此会造成企业招聘频率及招聘数量的增加，同时为了吸引行业内优秀人才，企业的招聘成本也会有不同程度的提高；④人才流失增加企业的人力资源开发及培训成本；⑤企业核心人才的流失必将影响企业改制的进程，增加企业改制的难度，同时伴随改制而进行的人力资源管理的各项成本也将增加。

二、人才流失主体的界定及前人研究理论综述

依据战略对人力资源进行价值排序，按照人力资源的价值性以及其稀缺性指标可以把企业人力资源分为以下四种类型：核心人才，通用型人才，辅助型人才以及独特人才。

在彭剑锋的《基于能力的人力资源管理》一书中指出：对低战略价值的、高稀缺的人才即独特人才，主要通过与企业外部人力资源合作或尽量外包的形式来获得，以减少成本；对低战略价值、低稀缺性的辅助性人才，主要是与其确立外包或短期合同等方式的交易关系；而对高战略价值、低稀缺性的通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；对高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流、不断深化关系。

本文所指的人才为人力资源中的核心人才和通用人才。这两类人力资源人才是企业改制期人才自愿流失的主体，同时也是企业进行人力资源维护的主要对象。

根据企业性质的不同，研究人才流失的方向大致有：研究国有企业人才流失，如“我国国有企业人才流失原因及对策”， “防止我国企业人才流失的对策措施”，“国有企业人才流失根源及对策分析”，朱福林的“国有企业人才流失问题研究与对策”以及张向前的“新时期国企如何应对人才流失”等等；

研究民营企业人才流失类，如“私营企业何以留不住人才”；根据行业不同进行的人才流失研究：“IT 业人才流失现象剖析”；

从经济学及组织行为学角度分析：“企业人才流失的经济学探析”，“我国核心人才流失的经济学分析”，“信息不对称条件下关于核心人才流失问题的思考”以及金继刚“用组织行为学理论分析人才流失的原因”；

实证研究及案例分析：“国企人才流失问题分析－以杭州发动机厂为例”，“中国建设银行上市前人力资源流失的经济学分析”

本文研究方向与前人研究的不同之处在于：①前提不同，前人研究的国企多以改制前发展为前提，而本文研究的前提是国企改制期；②造成人才流失的诱因不同，企业体制改制中产权模式、战略、以及业务流程都处于转型期，此时人才流失的原因较国企平稳发展有所不同；③解决方案不同，在国企改制过程中，对企业人才尤其是核心人才都有参与改制及获得企业股权的可能因此预防及解决国企改制过程中的人才流失的危机管理方案更有新型变化。

三、改制期人才流失诱因分析

对企业人才流失的诱因可以从以下几个维度进行分析：

（一）从企业战略维度分析人才流失

人才流失诱因首先应从企业战略维度来分析：

首先，产权分配操作过程不当或缺乏公平而引起人才流失。由于国企处于改制期中，其首要表现为企业产权关系的变化以及企业产权分配。为挽留及激励企业核心人才，国企往往选择长期激励，例如MBO、ESOP等等，前者多用于企业核心人才尤其是企业核心管理人才的激励，后者多用于企业核心人才及通用人才的激励。但无论是MBO还是 ESOP，在具体操作中都会因为岗位、职别、能力以及个人战略价值的不同而不同，而这种不同就可能形成人才在经过横向或纵向对比后产生不公平感，从而引起人才流失。

其次，员工不认同企业使命和战略而引起的人才流失。由于企业产权关系的变化以及企业性质的转换，企业使命和战略也将会做相应调整。如果企业使命和战略调整不当，其利益定位与员工尤其是核心人才的个人理念相差过大，将会造成其对企业预期较低，从而引起企业人才流失。尤其是在改制期中，核心管理层的经营理念与核心人才的经营理念互不认同的现象更加明显，更容易造成人才流失危机。

再次，员工对企业未来愿景及企业文化的认同感较低引起人才流失。企业员工对企业的忠诚度及归属感主要来源于员工与企业拥有的共同愿景及相适应的企业文化。如果在旧体制下，相对落后的企业文化没有进行根本变革或者企业与员工之间没有建立共同的愿景，员工的忠诚度及归属感都会较低，一旦竞争对手在这方面表现更强的竞争力，最终将导致企业人才流失危机。

（二）从企业组织维度分析人才流失

在企业改制过程中，为适应企业新的产权关系及企业战略，对组织结构进行重组和业务流程再造是不可避免的，因此可能产生企业组织岗位的变换及人员调整。由于组织结构调整更多地表现为组织结构扁平化，很多中层管理人员的地位感及权力感会受到冲击，而业务流程再造也会改变员工原有的工作及思维模式。在这个过程中，如果企业没有及时对员工进行沟通与培训，员工的抵触心理及压力不能得到缓解，加之没有其它激励方式给予弥补和配合，将会引起人才流失危机。

（三）从个人维度分析人才流失：

在企业改制期，如果没有适时进行岗前培训和信息沟通，没有使员工在新型产权关系中明白自己扮演什么样的角色，没有成功做好员工心理转型，那么不但会给以后的管理造成麻烦，同样也会增加企业的人才流失可能性。

在新体制下，企业如果没有做好以下工作，同样也会引起人才流失：①员工没有得到与企业新战略、新组织结构相应的知识培训；②员工对自己未来的职业通道设计不了解，甚至根本找不到与其相关的职业通道设计，对自己在企业的未来发展没有任何概念；③新型企业体制下的考核体系依然落后，考核体系不公平或员工考核体系不透明，员工甚至质疑现有的考核体系和考核结果；④薪酬体系比较落后、薪资确定主观因素较多，员工产生不公平感。薪酬体系变更后其激励方式安排不当，个人对公平的效价不同造成员工对新的薪酬体系的否定与不信任等等；⑤对下岗分流人员安置工作不妥当，造成在职员工的不安全感。有的企业一味减少企业的经营及人员安置成本，同时缺乏合理合法的企业离退休人员安置程序。对于国企而言，离退休人员和下岗员工与在职员工往往有千丝万缕的联系，下岗离退休人员如不能妥善安置将会打击在职员工士气，降低在职员工组织归属感，这不但会影响企业的生产经营，同时也大大提高了企业的人才流失率。

四、改制期人才流失对策分析

实现较高程度的员工满意度以及提高员工的组织归属感及安全感是有效防止人才流失的手段。

（一）正确选人。

根据职位说明书选择适合岗位所需的人才，这是员工岗位安排的第一步。在企业改制期，只有根据以岗定人的原则辅助结合员工偏好选择适合岗位需要的人才，才能降低在岗人员的流动率及人员的流失率。选人是岗位安排人员的第一步，同时也是防止人才流失的第一步。

（二）正确用人。

在用人阶段，对工作的安排以及工作目标的设定和实现显得尤为重要，需要在职业通道的安排和人员培训的辅助下完成。而有挑战性的目标安排以及有效的沟通可以提高员工的满意度。

（三）积极育人。

在育人阶段，对员工进行针对性的培训与开发是必不可少的。在企业改制期，针对员工进行的培训内容主要有：①对企业使命、企业理念、战略远景规划及企业文化进行培训。在企业内部广泛建立所有员工共同认可的企业愿景、战略规划及企业文化。企业愿景的建立以及和谐的企业文化氛围的形成，不但可以提高员工的工作积极性，还可以提高员工对组织的满意度、归属感和忠诚度。这样就可以大大降低员工流失的可能性，而且是提高员工精神状态的有效途径。②培养人才的组织归属感及团队意识。改制期中，只有员工的团队意识不断提高，才能在企业内部实现共同学习的氛围，有效创建学习型组织。同时组织归属感和团队意识的建立也可以提高员工对企业的忠诚度。在这种组织氛围下，人才流失的可能性会大大降低。③组织结构重组和业务流程再造培训。对组织结构重组及业务流程再造的培训必须符合企业生产及运作的需要。此外，这些培训还可以快速提高企业的学习曲线，提高企业运营效率，在减轻工作矛盾及压力的同时提高员工工作满意度，同时工作效率的提高也是员工实现个人价值的过程。

（四）实现留人。

由上图3可知，企业要做好留人这个系统工程必须建立在明晰的职业通道规划、积极有效的员工培训与开发、公正透明的员工绩效考核、公平合理的薪酬体系设置和妥善的产权分配基础之上。

建立公正透明的员工绩效考核体系。国企改制期，建立新型的产权关系同样离不开企业先进的人力资源管理手段。国企改制成功同样离不开企业引进先进的管理方法。绩效考核体系是企业人力资源管理的重要内容，同时也是企业进行员工奖励、激励以及晋升的依据。公正客观的绩效考核是实现员工满意的前提和基础。

薪酬体系及激励体系的合理化。企业改制期，使用最多的激励方式就是管理者收购（MBO）和员工持股计划（ESOP）。在具体操作中，企业应根据自身的具体情况设计出员工满意的产权分配方案，使得企业改制能真正落实，并能尽快突破障碍实现体制改革。

同时，企业应考虑下岗分流人员及离退休人员的安置工作。只有做好这些人员的安置工作才能减少员工的后顾之忧，提高员工的工作积极性和员工的组织安全感。否则，可能会使整个人才挽留及激励计划毁于一旦。这就要求人力资源部门不但要完善各个职能，更要从企业人力资源战略角度来实现提高员工满意度、归属感，最终提高员工忠诚度实现挽留和激励人才的目的。

（五）结论

怎样才能留住人才是国企改制期所面临的生死攸关的问题。根据马斯洛的需求层次论，优厚的待遇、高昂的薪金报酬仅仅是满足员工最基本需求――生理需求的手段；而为下岗分流人员以及离退休人员提供妥善的安置也只是满足了企业所有员工的安全需要；要想留住人才，企业必须实行人性化管理，充分考虑人才的情感、自尊与价值体现，建立更有人情味、充满乐趣的工作尤为重要；真正从工作中满足员工社会需要、归属和爱的需要以及自我实现的需要；要想留住人才，优厚的待遇只是吸引人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会才是公司善于留住人才的关键所在；而国企改制期中对人才的管理中更要抓好选人、育人、用人、留人四个环节，通过规范和激励来培养人才的认同感和归属感，激发人才为自我实现而奋斗的信心，赢得人才的忠诚度，真正化人才流失危机为留住人才的机遇。