浅论企业跨文化管理

王 欣  王 庆 

陕西职业技术学院

随着科学技术的飞速发展和世界经济一体化、区域经济集团化的不断深化，全球统一大市场正在形成，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内实施资源配置，将自己所拥有的资本、技术、管理技能、研究与开发能力等方面的优势与东道主国家当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场等优势结合起来，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。在跨国经营中产生的国际企业，尽管在组织机构、技术方法、控制程序等方面逐步趋同，但是由于处于不同的文化背景、地域环境、政治制度之中，作为企业深层次稳定存在的企业文化，其个性化和差异化却相对稳定，没有根本改变，不同的文化之间的碰撞与融合不可避免，如何融合这些文化差异，促进企业和谐发展已成为跨国经营管理者面对的问题。这就要求企业管理必须有新的价值观，这种价值观既要对本民族文化的内涵有充分的认识，又要对非本民族文化的理解力。本文研究的目的和意义就是使跨国经营的企业既能保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华的目的，即通过管理文化的升华——跨文化管理，从而促进企业的和谐发展。

一、跨国经营中的文化冲突

按荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德（G·Hofstede）教授的观点，文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collective mental programming）。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。因此，不同的群体、区域、国家由于生活环境、教育方式等的不同，这种程序就互有差别，因而具有不同的思维模式、行为方式。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对跨国经营的企业而言，在一段时间内是不会消灭的，并在一段时间内保持稳定。

在不同的文化地域、背景下进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构” ，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。在内部管理上，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，在对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的管理隐藏下危机。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而增加了对市场经营管理的难度。戴维·A·利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”

从国际企业管理学的角度看，文化冲突是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免并很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，出现以下不良结果，导致管理的困难。

（一）极度保守。文化冲突影响了跨国经理与当地员工的关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行，对员工日愈疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，必然导致双方都不会有所作为。

（二）沟通受阻。当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上和自上而下的沟通必然受阻，易造成经理人员无法了解企业实际运行的情况，职工也无法了解经理的决策意图的状况，使管理者和职工双方在不同的方向上越走越远。

（三）非理性反应。经理人员如不能正确对待文化冲突，就会感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工怀恨在心，进行非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈，企业经营管理难免陷入恶性循环当中。

二、企业跨文化管理的原则

企业跨文化管理（Trans-culture management），又称为交叉文化管理（Cross—culture management），是指企业在跨国经营中，对于不同文化背景下的人、物、事交互作用过程中出现的文化冲突，进行合理的文化整合，有效的解决这些矛盾冲突，从而实现企业的高效运作。正如前面所说，不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现，从而导致了跨国公司内部和外部的文化摩擦，因此，伴随着跨国经营的发展，西方国家早已开始进行跨文化管理的实践和研究，并取得了一定的成果。

实践表明，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。跨文化管理需要对双方文化的理解和尊重，考虑比在单一文化形态下从事管理工作更多的问题和因素，在管理上更加复杂而又更具挑战性。

经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统，并根据这些文化维度系统把文化要素分解，进行跨文化比较，找出不同文化的特质，以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优势，有效地进行管理。这些跨文化（一）管理理论强调以下两条原则：

1．首先要清楚自己的文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的理解，都能促使文化关联态度的形成。这种文化的自我意识，使得在跨文化交往中，管理者能够建立起识别自己的文化与其它文化之间相同和差异的参照系。

2．基于"文化移情"而对它文化的理解、尊重。它要求人们不仅摆脱本文化的约束，从另一个不同的参照系反观原来的文化，而且要对它文化采取一种超然独立的立场，给予足够的重视。在企业运行过程中，充分考虑东道国的利益，更好地为东道国的消费者服务。

（二）企业跨文化管理类型

对企业跨文化管理的典型划分方式是根据跨国经营企业中主流文化的不同和各种文化之间的关系，将企业跨文化管理划分为母国文化主导型、当地文化主导型、文化合作型、文化融合创新型。

1．母国文化主导型。这种类型，要求东道国子公司的企业文化与母公司文化保持高度的一致，整个集团以高效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被子公司认同，以及由谁来与子公司员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。

2．当地文化主导型。根据东道国子公司所处的社会文化背景，建立子公司的企业文化，对子公司进行管理。这种类型充分尊重当地社会风俗、价值观念等，但不利于母子公司之间的沟通与合作。

3．文化合作型。这种方式强调母子公司在文化上面的相互协调，其主要的手段就是沟通，但容易造成管理上的混乱，企业运行效率的低下。

4．文化融合创新型。即跨国公司在充分研究东道国和本国文化的基础上，结合公司的发展特点，创造其自身独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。大多数成功的跨国企业采用这种方式。

当然企业的跨文化管理也可以按照管理职能，划分为跨文化控制、跨文化激励、跨文化领导和跨文化决策。按照跨文化管理涉及的对象可以划分为企业内部跨文化管理和企业外部跨文化管理。企业内部跨文化管理包括企业内部人力资源开发中的跨文化管理、生产中的跨文化管理、研究开发中的跨文化管理等；企业外部跨文化管理包括市场营销中的跨文化管理、公共关系中的跨文化管理等。

三、企业跨文化管理的一般步骤

（一）进行文化分析，识别文化差异。可按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先文化分析，识别文化差异，才能采取针对性的措施。

文化分析的主要任务是，了解不同文化背景下，人们持有的价值观念、行为准则，以及这些价值观念和行为准则对企业各项管理职能的影响。在此基础上，找出不同文化的共同点，和不同文化下企业员工对外来文化的容忍程度，结合企业的自身特点，按照企业高效运行的原则，设计企业的文化整合方案。

（二）进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。根据企业文化整合方案，对企业员工进行跨文化培训。其主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可降低驻外人员遇到文化冲突的可能性，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。

（三）建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感训练，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要，建立起公司的共同经营观和强有力的“合金”企业文化。

（四）对企业的文化进行不断的改进。企业跨文化管理不是一劳永逸的，企业跨文化管理中的文化整合是为了更有效的进行管理，提高企业的运行效率，随着企业内外部环境的变化，原先建立起来的企业文化可能成为企业发展的阻力。因此应建立起一套科学的反馈控制系统，根据企业外部环境的变化和企业内部出现的新问题，不断改进企业现有文化。