企业集团财务委派制管理的现实缺陷与思考

杨卫华    正邦集团有限公司

一、引言

在所有权和经营权相分离的企业法人治理结构下，集团公司存在着较复杂的多层次委托代理关系，由于企业所有者和经营者的信息不对称，利益目标有时也是不相同的，分子公司经营者作为职业经理人在企业管理过程中不可避免地会诱发出谋求自身局部利益最大化的倾向，为使这种利益目标的偏离得到最大可能的矫正，目前在全国范围普遍推广实行财务委派制度，成为我国财务会计人员管理体制的主流模式。

现行的财务人员管理体制设计模式主要是，建立企业集团董事会领导下的财务队伍建设小组，实行财务委派制。财务队伍建设小组由董事会领导，负责企业财务人员的管理，全体财务人员考评、考核、培训、调配、晋升、薪酬均由财务队伍建设小组负责，割断了财务人员与经理人的利益关联。但是随着我国经济体制改革的不断深入，现代企业制度的逐步确立，规范的公司制改革的日益推进，企业现行财务委派制管理过程中的缺陷逐渐暴露出来，值得我们每一位企业管理者进行思考。

二、企业集团财务委派制的现实缺陷

（一）财务人员参与经营和决策少，不能正确判断经理人的职业行为，弱化了财务监督职能。

根据新古典经济学派的理论，经理人作为经济人，在约定因素既定的条件下会理性地追求自身利益最大化。信息不对称为经理人违背企业集团利益而追求自身利益最大化创造了条件，导致了现实中的逆向选择行为，如虚假的职业支出、非正常的采购成本、经理帝国等，集团公司作为剩余利益索取者，为了实现自身利益最大化，必然对经理人实行有效监督，财务主管与集团董事会是委托代理关系，而与经理人又有密切的工作关系，所以财务主管是公司治理结构的延伸和具体化，财务监督是财务人员最基本的职责。参与决策可以进行决策过程的监督，协调关系的同时可以监督经营者与利益相关者之间的财务活动。但从现实情况看，财务人员只是停留在记帐、报表数据的分析上，很少参与企业的经营管理，总是游离在企业经营之外，难以发现企业管理问题的本质，这与财务人员本身的业务素质、执业能力有关，而经理人忌讳财务人员参与到经营管理中也是一个重要原因。

（二）经营者权限过大，财务主管在履行职责时大多采取免责的处理态度

除了投资、融资权外，分子公司经理人几乎掌握经营全过程的所有权限。虽然财务人员考评、考核、调配、晋升、薪酬均由财务队伍建设小组负责，但是经理人作为企业价值的创造者，与集团管理层关系密切，对财务人员的评判具有一定的左右作用，而且在经理人与财务主管利益取舍中，集团管理层往往采取牺牲财务人员的保全原则。从现实情况看，财务人员更多的是注重形式上、程序上手续的完备，而无从顾及其业务的实质。

（三）存在经营者与财务主管合谋的利益倾向

集团公司与财务主管、经理人均是委托代理关系，前者与后两者信息是不对称的，从而导致了财务主管与经理人为谋求私利，联手对付物资资本所有者的可能性。财务人员，特别是财务主管与经理人长期相处，一方面感情日深，另一方面容易受到拉拢腐蚀，两者在一定程度上的合谋会淡化监督职能，倘若财务主管和经理人联手，集团公司的损失将会比较惨重。另外分子公司提供给集团公司的实际执行情况的信息，如果经理人与财务主管合谋，或碍于情面，或矛盾的情况下，很可能有失公允。

（四）未建立有效的财务主管激励机制

团队中每个人的贡献、每个人的行为具有不可观察性，使的每个人都有偷懒、偏离整体利益去谋求个人利益的可能，要减少这种行为，需要引入财务主管激励机制。监督者监督的积极性取决于占有剩余收益的份额，当监督者拿固定的工资收入，与企业的剩余收益毫无关系时，不可能有监督的积极性，而且监督者成为剩余收益的索取者可以减少对监督者再监督的成本。财务主管作为监督者，当他是现在或未来剩余收益索取者之一时，才能进行最低廉、最有效的监督。

三、完善现行财务委派制的几点思考

（一）划清财务主管与经理人的权责，并将责权利相结合。

要实现职能，需要赋予他们相应的权责，同时划清财务主管与经理的权责，切断出现问题时互相推委的后路，从而促使责任的履行。当经理人在决策代理人授权范围内行使其决定权时，财务主管不能干涉。如当经理人执行董事会讨论形成的预算时，财务主管不能干涉，但必须将预算执行的真实结果反馈给决策代理人。另外，从契约角度讲，经理人与企业所有者的契约是不完全契约，存在契约之外的决策。按照成本效益原则，契约外的决策一部分由集团公司做出，一部分由经理人做出，而经理人存在从自身利益出发而不从企业集团公司整体利益出发的可能性，必须赋予财务主管参与的权责，促使决策结果符合集团公司整体利益。而且对于契约外的一些重大决策，财务主管必须报告给集团公司。从责权利角度考虑，应该根据财务主管的工作业绩给予适当的奖励。

（二）建立财务主管委派制运行系统

为了发挥财务主管委派制的作用，可以通过以下几种途径获得：一是在经营者、财务主管的身旁安插“间谍”，由于“间谍”处在隐蔽状态，容易获得经经营者、财务主管的有关信息，并将其传递到集团董事会，增加信息的对称性，从而可以增强对经营者、财务主管的监督效果。二是企业集团董事会建立举报的绿色通道。除了电话、通信通道外，可以利用现代网络系统，建立专门用于举报的电子信箱。三是企业集团内部审计部门不定期、无规律地对经理人、财务主管进行突然袭击检查。如果采用突然袭击检查，在这一时间点上信息对称度很高，监督的有效性增强。由于检查时间的不确定性，相对而言，即使在其他时间点信息不对称较强，也会加大对财务主管的约束性，而监督成本相对较低。

（三）财务人员，特别是财务主管实行轮换制。

财务主管在经理人任期内很少变动，分子公司经营与财务管理中存在的问题缺乏暴露的机会，内部审计由于时间限制，也无法详细了解分子公司内情，更无法深入细致地提示企业经营及财务管理中存在的问题，而且分子公司内部还往往采取遮遮掩掩的手段竭力避免问题的暴露。其结果造成分子公司财务中存在的问题越积越多，给企业的正常经营及财务管理造成了不利的影响，更有甚者还造成了分子公司大量的潜亏、资源损失浪费严重及一些经营者的违法违纪等。

实行委派制由于可以比较容易的使财会人员在规定的期限内实行轮换，定期向上一级的主管部门汇报企业的经营情况，给企业经营中存在的问题给以充分暴露的机会，避免了由于存在的问题长期拖延与积累给公司造成的重大损失。

（四）提高财务主管的整体素质

企业集团财务主管综合素质参差不齐，能上不能下，缺乏优胜劣汰机制。财务主管参与决策的职能决定了他们必须具有比他人更高的知识素质、能力素质和道德素质。其中知识素质包括掌握的基础知识、财会专业知识和相关专业知识，这是财务主管的工作基础；能力素质包括洞察能力、较强的组织能力和协调能力、从事财务管理和审计管理等工作技能，这是财务主管工作应具备的条件；道德素质包括事业心、责任感等，是作好财务主管的保证。财务主管素质的高低将影响监督的效果。提高财务主管素质有两个途径：其一，遵循优胜劣汰的法则，淘汰绩效差的，从内部选拔或从外部招聘高素质的财务主管。其二，提高现有财务主管的素质。集团公司一方面应该制定优厚的政策，鼓励财务主管在不耽误工作的前提下，争取学习和进修的机会，另一方面创造机会使财务主管得到后续的培训教育。